Moderni rekrytointi ei syö perinteistä edes välipalaksi

Kirjoitus on julkaistu alunperin Uranuksen blogissa.

290H

Perinteisen rekrytoinnin varhaista kuolemaa on ehditty julistaa (ainakin ennustaa, välillä kai toivoakin) useissa yhteyksissä viime vuosien kuluessa. Samassa keskustelussa penätään kovaan ääneen modernin, sosiaalisen ja digitaalisen rekrytoinnin perään. Jotain äärimmäisen olennaista tässä keskustelussa on unohtunut.

Moninaiset markkinat

Olen seurannut rekrytointialan kehittymistä tuntien valtavaa innostusta ja ylpeyttä. On hienoa, että rekrytointi ja oikeat osaajat on ymmärretty entistä vahvemmin bisneseduksi. On mahtavaa ja jännittävääkin, että sosiaalinen ja vuorovaikutteinen rekrytointi on alkanut valloittaa työelämää. Paljon tapahtuu. Mutta tapahtuuko kaikkialla?

Luin jokunen päivä takaperin LinkedInistä Juho Toivolan oivalluksen työmarkkinoiden pirstaloitumisesta. ”Ei ole olemassa mitään yhtä, yhtenäistä suomalaista työmarkkinaa, vaan useita rinnakkaisia työmarkkinoita, joissa on keskenään täysin erilaiset pelisäännöt ja osapuolten neuvotteluasemat.

Edelliseen lauseeseen kiteytyy se unohtunut seikka, joka on paitsi tämänhetkisten työmarkkinoiden, myös rekrytointimarkkinoiden ydin. Ei ole olemassa yhtä rekrytointimarkkinaa, jossa pätisivät yhtenäiset lainalaisuudet ja trendit (vaikka julkista keskustelua ja mediaa seuraamalla niin voisi helposti erehtyä luulemaan). Rekrytointimarkkina jakautuu tällä hetkellä moninaisiin, hyvinkin merkittävästi toisistaan poikkeaviin markkinoihin, joissa tehoavat erilaiset tavat, keinot ja menetelmät. On tietämättömyyttä tai markkinointipuhetta väittää muuta.

Ulos kuplasta…

Työelämässä on kohtalaisen helppo jäädä pyörimään oman turvallisen kuplan sisälle, josta näköala kantaa korkeintaan viereisiin viinerin tuoksuisiin palaveripöytiin. Oman kuplan puhkaiseminen voi tuntua pelottavalta, sillä näkymä saattaa poiketa aika lailla tutusta maisemasta. Kuplan puhkaiseminen kuitenkin kannattaa, sillä ilman sitä on vaikea saada perspektiiviä omaan tekemiseen, saati kokonaiskuvaa siitä, missä alalla mennään.

Missä sitten rekrytointialalla mennään? Vähän siellä sun täällä, monessakin mielessä. Siksi joskus voikin olla hankala hahmottaa, mikä olisi omalle organisaatiolle paras tapa toimia. Seuraavat askelet toivottavasti auttavat alkuun.

  1. Määritä selkeä kohderyhmä organisaatiosi työnantajaviestinnälle ja rekrytoinnille
  2. Opettele tuntemaan kohderyhmäsi: mistä he ovat kiinnostuneita, mistä he keskustelevat, missä he liikkuvat ja niin edelleen
  3. Ole ja näy siellä missä kohderyhmäsi. Yksittäisessä rekrytoinnissa se voi jollekin organisaatiolle olla paikallislehden sunnuntainumero, toiselle Instagram ja Snapchat
  4. Kohdista viestisi sisältö ja muoto kohderyhmällesi
  5. Viesti, toimi ja tee asioita rohkeasti (toki organisaation linjan mukaisesti) kohderyhmäsi huomioiden – älä pyri liian tasaiseen ja neutraaliin, vaan kohderyhmäsi kannalta positiiviseen ja kiinnostavaan viestintään

…ja takaisin kuplan sisään

Vanhasta ja totutusta ei ole syytä pitää kynsin hampain kiinni, eikä kaiken uuden perään kannata sokeasti rynnätä. Siksi oman kuplan sisältä näkyvän tutun maiseman tunteminen on yhtä lailla tärkeää – oma markkina pyörii usein niiden tuttujen pöytien ja viinereiden ympärillä. Edellä määritetyt askelet voi kulkea monella eri tapaa riippuen muun muassa organisaatiosta, toimialasta ja siitä, onko vierellä tallaamassa viestintäkonsultteja, hallintojohtajia, rakennusmiehiä vai vastavalmistuneita insinöörejä – hyvässä lykyssä ehkä kaikkia näitä.

Moderni rekrytointi ei syö perinteistä rekrytointia edes välipalaksi, eikä perinteinen rekrytointi ole sen enempää uusien menetelmien ja käytäntöjen kehittämisen esteenä. Molemmille on markkinansa.

Ainakin vielä tänään.

176H

Kuvat täältä

Sitä saa mitä tilaa – hakijakokemus in action

Kirjoitus on julkaistu alunperin Duunitorin blogissa

269H

Tämä kirjoitus sai alkunsa tänä aamuna Simo Silmusta ja siitä, että kuulen ja luen jatkuvasti tarinoita huonosti hoidetusta hakijaviestinnästä. Se harmittaa minua. Vaikka kaikkihan sen tietävät, että hyvällä hakijakokemuksella erottuu edukseen. Ja että työnantajakuva on tärkeä. Ja että työnhakija pitäisi kohdata kuin asiakas. Siitäkin huolimatta jopa kiitosviestit tuntuvat olevan enemmän poikkeus kuin sääntö.

Tärkeääkin tärkeämpi työnhakija

Sitä saa mitä tilaa, lauloi Simo Silmu tänä aamuna radiossa voidellessani tyttärelleni aamiaisleipää. Silmu taitanee laulussaan viitata johonkin muuhun kuin rekrytointiin ja hakijakokemukseen, mutta osuu äärimmäisen hyvin niidenkin ytimeen.

Hakijakokemuksesta on puhuttu kyllästymiseen asti viime vuosina. Tärkeitä teemoja, sitä en kiellä. Kaipaan keskusteluun kuitenkin konkretiaa ja käytännönläheisyyttä, sillä hakijakokemusta luodaan ennen kaikkea arkisilla käytännöillä. Usein pienet eleet ovat hakijalle juuri niitä merkityksellisimpiä. Miksei niistä puhuta enempää?

Kun hakijakokemusta aletaan pilkkoa palasiin, yksi suurimmista siivuista on – tai ainakin pitäisi olla – hakijaviestintä. Käytännössä hakijaviestintä tarkoittaa sitä, milloin ja miten hakijoille viestitään rekrytoinnin eri vaiheissa. Hakijaviestintä ei kuitenkaan ole synonyymi tiedottamiselle, kuten varsin yleisesti tunnutaan ajattelevan. Onnistunut hakijakokemus muodostuu, kun pyritään aktiiviseen vuorovaikutukseen hakijoiden kanssa: kerrotaan, mutta myös kuunnellaan, vastataan ja reagoidaan.

Kuulostaa simppeliltä – ja sitä se oikeastaan onkin. Jätskiliput ovat kiva tapa muistaa hakijoita, jotka eivät tule valituiksi. Suklaatuuttia enemmän hakijat kuitenkin janoavat tunnetta siitä, että he ovat tärkeitä ja heidän panostaan organisaatiota kohtaan arvostetaan.

Hyvin suunniteltu, puoliksi tehty

Hakijaviestinnän peruspilari on säännönmukaisuus ja suunnitelmallisuus. Ai miksi? Koska moninaiset tavat hoitaa hakijaviestintää (ja rekrytointia ylipäänsä) eivät rakenna yhtenäistä brändiä ja työnantajakuvaa. Ja myös siksi, että ilman suunnitelmallisuutta ja vastuunjakoa hakijaviestintä tuppaa usein olemaan hätäistä tai joskus unohtumaankin.

Kun uusi rekrytointi startataan, on heti alussa hyvä määrittää hakijaviestinnästä vastaava henkilö sekä aikatauluttaa keskeiset vaiheet, joina hakijoille viestitään haun etenemisestä (kuitti hakemuksen vastaanottamisesta, väliaikatiedot, lisätiedot tehtävästä, kiitosviestit ja niin edelleen). Toki on syytä muistaa, että näiden vaiheiden lisäksi hakijaviestintään sisältyy usein myös sellaista viestintää, jota etukäteen on mahdoton aikatauluttaa (mm. vastaukset hakijoiden yhteydenottoihin).

Hakijaviestinnän on oltava toteutukseltaan mahdollisimman helppoa, jotta se on mielekästä eikä syö koko työpäivän energiaa. Etenkin silloin, kun organisaatiossa vastuu rekrytoinneista ja rekrytointiin liittyvästä viestinnästä on esimiehillä (jotka eivät välttämättä koe rekrytointia työnsä mielekkäimmäksi tai osaamisensa kannalta vahvimmaksi osaksi), hakijaviestinnän periaatteiden ja käytänteiden on oltava selkeitä ja helposti toteutettavissa.

Näppärä järjestelmä on korvaamaton tuki hakijaviestinnässä, mutta kuten todettu, ilman selkeitä käytänteitä ja viestinnällistä pelisilmää hakijaviestinnän kannalta yhtä tyhjän kanssa.

Hihat ylös ja kädet saveen

Vaikkakin mielestäni olen tässä tekstissä päässyt jo ylätason ”hakijakokemus on tärkeä” -hokemasta hieman lähemmäs konkretiaa, alla tiivistettynä vielä muutama käytännön vinkki, joita saa pitää hyödyntää.

  • Kiinnostu aidosti työnhakijoista. Sen lisäksi, että heidän joukossaan on tulevia kollegoitasi ja mahdollisesti myös asiakkaitasi, heillä on organisaatiosi kannalta tärkeää tietoa mm. työpaikkasi vetovoimaisuudesta
  • Suunnittele, aikatauluta ja jaa vastuut. Varaa kalenteristasi etukäteen tarvittavia aikoja. Tämä auttaa paitsi rekrytoinnin onnistuneessa läpiviennissä, myös hakijaviestinnässä
  • Varaa hakijaviestinnälle etenkin suuremmissa hauissa resursseja ja aikaa: on hyvä ymmärtää, että jo kohtuullisistakin rekrytointimääristä puhuttaessa hakijaviestintä harvoin on pikaista puuhastelua, jonka ehtii hoitaa muun työn lomassa
  • Monesti edukseen voi erottua pienilläkin teoilla, sillä valitettavasti kiitosviestitkään eivät ole itsestäänselvyys. Hakijat eivät odota yksityiskohtaisia tilanneraportteja, vaan ihan perustietoja esimerkiksi haun etenemisestä ja aikataulusta
  • Voit helpottaa rekrytoivien esimiesten työtä mm. luomalla valmiita viestipohjia, joita esimiehet sitten voivat muokata tarpeisiinsa sopiviksi
  • Ole aina valmis antamaan lisätietoja hakijoille. Säästät sekä omaa että hakijoiden aikaa, kun määrität selkeät ajankohdat, jolloin olet hakijoiden tavoitettavissa
  • Huomioi erikseen myös avoimet hakemukset – vähintään kiitosviesti, mielellään myös tietoa hakemuksen tilanteesta, tämän hetkisestä osaamistarpeesta tmv.

Entä oletko pohtinut organisaatiollesi uudenlaisia tapoja toteuttaa hakijaviestintää? Mitä, jos tulevan syksyn trainee-haun yhteydessä järjestäisittekin hakijoille tilaisuuden, jossa hakijan on mahdollista esittäytyä ja kuulla lisää tehtävästä ja organisaatiosta? Entäpä jos kiittäisittekin suurta trainee-hakijaporukkaa videotervehdyksellä? Tai järjestäisitte muutaman tunnin avoimen soittoajan hakuajan päätyttyä: olisitte tavoitettavissa ja vastaisitte työuransa alussa olevien nuorten kysymyksiin siitä, miksei oma hakemus tällä kertaa yltänyt jatkoon?

Sitä saa mitä tilaa. Niinpä. Ei se Silmu ihan turhanpäiväisiä laulanut. Kun olet toiselle ystävällinen, hän on sinulle ystävällinen – niinhän se toimii elämässä ylipäänsä. Kun kohtelet hakijoita hyvin, he kohtelevat sinua hyvin. Ehkä jopa haluavat työskennellä kanssasi.

Kuva täältä

Hiekkalaatikolta hommiin

11144954_10153353341080622_243850854655507662_o

Takaisin sorvin ääreen, back to business ja mitä näitä rallatuksia nyt on. Elokuussa palaan töihin ja muutaman kuukauden päälle vuoden vanha pikkumimmi jää isin kanssa loppuvuodeksi kotiin. Ihanaa, kutkuttavaa, jännää – ja tietysti vähän haikeaakin.

Olen kuullut useamman ihmisen kuvailevan itseään lomaihmiseksi. Loma tekee hyvää (toim. huom. ennen kuin kukaan hermostuu: en vertaa äitiyslomaa varsinaiseen lomaan), mutta kyllä minussa vaan asuu lomaihmisen lisäksi myös vahva työihminen. Kuluneet kuukaudet pikkumimmin kanssa ovat olleet huikeita ja rakkaita, ikimuistoisia ja opettavaisia. Mahtavista kuukausista huolimatta palaan töihin hyvillä mielin, uteliaana ja äärimmäisen innostuneena.

Perhevapaani aikana en kokenut tarpeelliseksi irtautua täysin työasioista. Kirjoitin ja keskustelin, kuuntelin, seurasin, puhuin ja pohdin teemoja, joiden parissa työskentelen – joskus aktiivisemmin ja joskus harvakseltaan. Kun joku on kysynyt, kannattaako perhevapaalla pysyä kiinni työkuvioissa, vastausta ei ole tarvinnut miettiä: jos siltä tuntuu. Joku haluaa ja ehkä tarvitseekin totaalisen breikin, toinen heittää keikkaa koko vauva-ajan. Yrittäjillä harvoin on varaa valita. Niille, joilla on, antaisin yhden neuvon: kuuntele itseäsi. Mene fiiliksen mukaan. Älä kuitenkaan aseta itsellesi tiukkoja aikatauluja ja suuria tavoitteita.

Koen olevani onnekas, sillä olen löytänyt sellaiset ammatilliset kiinnostuksen kohteet, joiden parissa haluan oppia ja viettää myös osan vapaa-aikaani. Olen onnekas, sillä verkostooni ja tuttavapiiriini kuuluu lukuisia fiksuja, älykkäitä, hauskoja ja rohkeita ihmisiä, joiden kanssa olen saanut käydä opettavaisia keskusteluja – myös perhevapaani aikana, vaikka olenkin ollut kiivaimmasta työelämän sykkeestä sivummassa.

Kuinka blogini sitten käy? Ajatukset, ideat ja keskustelun halu eivät takuulla lopu minulta kesken. Jatkan kuitenkin elokuusta alkaen jälleen Psyconin blogin kirjoittamista. Aika ei riitä ihan kaikkeen, vaikka kuinka niin toivoisin. Töistä tullessa nimittäin mielessä on läppärin avaamisen sijaan kiharatukkainen pikkumimmi. Tavoitteenani on kuitenkin edelleen päivittää omaakin blogia epäsäännöllisin väliajoin.

Elokuusta alkaen aamiaisbrunssi-, lounas- ja iltapäiväkahvibreikit ammottavat vielä tyhjyyttään. Treffataanko espressojen ääressä ja vaihdetaan kuulumisia, ajatuksia HR- ja viestintäalan kehityksestä tai päivitetään vaikkapa teidän organisaation työnantajakuva- ja hakijaviestintäasiat ajan tasalle? Yhteystietoni löytyvät täältä. Myös Twitteristä ja LinkedInistä tavoittaa näppärästi.

Siis: so long, palaamisiin!

HNCK9012

Ylempi kuva kotialbumista, alempi täältä 

 

 

 

 

Panosta vuorovaikutukseen ja työyhteisösi ongelmat on ratkaistu

 

281H.jpg

Marginaalista poikkeusta lukuunottamatta lähes kaikki työyhteisöjen ongelmat juontuvat liian vähäisestä viestinnästä, vuorovaikutuksen puutteesta, yhteisen ymmärryksen ja yhteisöllisyyden puutteesta tai kyvyttömyydestä kuunnella ja ilmaista. 

Kokosin viisi kompastuskiveä, jotka ovat edelleen yllättävän tavallisia organisaatioissa. Kun kivet on käännetty ja kompastuminen vältetty, takaan, että työyhteisön ongelmista valtaosa on ratkaistu.

Ongelma 1: Vuorovaikutuksen merkitystä tietotyössä ei hahmoteta

Monessa organisaatiossa viestintää ja vuorovaikutusta pidetään itsestäänselvyytenä. Niin automaattisena itsestäänselvyytenä, ettei niiden olemassaoloa sen kummemmin noteerata. Eri juttu onkin sitten toimiva, tarkoituksenmukainen ja tuloksekas vuorovaikutus.

Tietotyön raaka-aine on tieto. Tietoa on kuitenkin niin valtava määrä, ettei kukaan meistä pysty yksin hallitsemaan kovin suuria kokonaisuuksia. Ja juuri siitä syystä toimivaa vuorovaikutusta tarvitaan; jotta pystymme jakamaan ja yhdistämään tietovarantojamme ja luomaan sitä kautta uutta tietoa. Kun tietotyön raaka-aine on tieto, raaka-aineita sitova ainesosa on vuorovaikutus.

Ongelma 2: Viestintä ymmärretään vanhanaikasesti tiedottamisena

Ei ole harvinaista, että tiedottamista pidetään viestinnän synonyymina. Joissakin organisaatioissa valtaosa viestinnästä on käytännönkin tasolla edelleen tiedottamista.

Modernissa (työ)elämässä viestintä on kaksisuuntaista vuorovaikutusta, osallistumista ja osallistamista. Käskemällä ja määräämällä ei pitkälle pötkitä – eikä kertomallakaan, ellei kertomisen lisäksi osaa ja halua myös kuunnella.

Ongelma 3: Organisaatiossa ei osata kehittää vuorovaikutusosaamista

Useissa organisaatioissa osaamisen kehittäminen keskittyy substanssiin. Sen sijaan työelämätaitojen kehittäminen on harvinaisempaa herkkua. Monessa organisaatiossa ei tunnuta vielä hahmottavan, että esimerkiksi asiantuntijoiden vuorovaikutusosaamisen kehittäminen on mahdollinen ja erittäin suositeltava tapa nostaa organisaation osaamiskapasiteettia.

Kovastakaan substanssista ei ole hyötyä, elleivät organisaation asiantuntijat kykene tekemään yhteistyötä, kuuntelemaan ja ymmärtämään toisiaan sekä viestimään asiaansa selkeästi ja ymmärrettävästi. Tästä syystä vuorovaikutustaitojen pitäisi olla organisaatioiden osaamisen kehittämisessä ykkösprioriteetteja.

Ongelma 4: Organisaation jäsenet eivät puhu samaa kieltä

Asiantuntijat käyttävät monesti ammattikieltä, jota meidän peruskavereiden on vaikea ymmärtää. Televisiosta tuttu esimerkki tästä on politiikka, mutta ei ilmiö pelkästään politiikkaan ja puoli ysin uutisiin rajoitu. IT puhuu kieltä, jota markkinointi ei tajua. Ja markkinointi käyttää termejä, jotka ovat IT:lle utopiaa.

Kielenkäyttömme rakentaa todellisuuttamme. Jos yhteistyötä tekevät (tai sellaista yrittävät) asiantuntijat eivät kykene ymmärtämään toisiaan, jotain on tehtävä. Yhteisöllisyyden kannalta samassa organisaatiossa eläville yhteiset kokemukset ja yhteinen todellisuus ovat tärkeitä – vaikka ammatilliset kiinnostuksen kohteet olisivatkin erilaisia.

Ongelma 5: Asiantuntijoilla ei ole tilaa ja aikaa kohtaamisiin

Erityisesti perinteisissä organisaatioissa saatetaan istua omissa huoneissa suljettujen ovien takana. Kaverin tekemisistä ei juuri tiedetä. Toisaalta taas modernimmissa organisaatiokulttuureissa asiantuntijat tulevat ja menevät jokainen omalla rytmillään, jolloin kohtaamiset saattavat yhtä lailla olla harvinaisia ja sattumanvaraisia. Kiireen painaessa päälle ei juuri ehditä pysähtyä ja kysyä kollegan kuulumisia.

On tärkeää huolehtia, että organisaation jäsenille löytyy luontevia paikkoja kohdata, keskustella ja vaihtaa ajatuksia. Niissä kohtaamisissa tehdään kollegoista työkavereita ja joukosta työntekijöitä työyhteisöjä.

photo-1431324003833-a7d76ef5770b

Onko jollakulla mielessä muita erityisen painavia kiviä?

Kuvat täältä ja täältä

Rekrytoinnin kootut harhaluulot ja väärinymmärrykset

128H

Työnhaun ja rekrytoinnin kentällä elää sitkeästi muutama varsin yleinen käsitys, jotka haluan minun täytyy kyseenalaistaa. Ennen muuta harmittaa se, että nämä luulot tuntuvat asettavan kapuloita niin työnhakijoiden kuin työnantajienkin rattaisiin. 

Työnhakija: ”En hae, koska en täytä hakukriteereitä.”

Työnhakijan on hyvä muistaa, että rekrytointi-ilmoitusta laatiessaan työnantaja kuvailee ihannehakijaa.

Jokaisen työnhakijan on syytä myös tietää, että ihannehakijat ovat harvassa, eikä valtaosa hakijoista todellakaan täytä ilmoituksessa vaadittuja kriteereitä. Tämä ei silti tee heistä huonoja hakijoita.

Vaikka toinen hakija paperilla täyttäisikin työnantajan osaamisvaatimukset, voikin haastattelussa selvitä, etteivät hänen ja palkkaavan organisaation arvot, tavoitteet tai työskentelytavat istu yhteen.

Joten hae pois, vaikka koulutuksesi, kokemusvuotesi tai järjestelmäosaamisesi eivät olisikaan yksi yhteen ilmoituksen kanssa. (Tästä omana lukunaan tietysti julkisen sektorin tehtävät, joissa ilmoituksessa määritettyjä kriteereitä on seurattava huomattavasti tarkemmin.)

Työnhakija: ”En tullut valituksi, koska olin huono.”

Tähän työnhakijan asenteeseen törmään monesti, kun hakijat päätösten jälkeen hämmästelevät, miksei valinta osunut heihin. Hakijat ihmettelevät karsiutumistaan erityisesti silloin, kun he kokevat täyttäneensä ilmoituksen kriteerit tai onnistuneensa haastattelussa, mutteivät siitä huolimatta pääse jatkoon. Täysin inhimillistä ja ymmärrettävää.

Totuus kuitenkin on, että kun hyviä hakijoita on runsaasti, heistäkin joudutaan väistämättä karsimaan tavalla tai toisella.

Työnantajan tarpeet saattavat muuttua rekrytoinnin aikana, jos vaikkapa toinen henkilö samasta tiimistä irtisanoutuu. Organisaatiossa saattaa olla tuloillaan uudistuksia, joista ei vielä voida puhua julkisuuteen, minkä vuoksi kaikkia kriteereitä tai tavoitteita ei voida ilmoituksessa avata niin selkeästi kuin olisi tarpeen. Tai sitten haetaan uutta esimiestä tulehtuneeseen tiimiin, mutta tilannetta ei haluta kuuluttaa Oikotiellä tai Twitterissä. Ihan inhimillisiä ja ymmärrettäviä nämäkin tilanteet.

Vaikkeivät tarpeet tai olosuhteet muuttuisikaan, ei ole harvinaista, että työnantaja kiinnostuu jonkun hakijan taustasta ja toisen asenteesta niin paljon, että haluaa heidät haastatteluun vajaasta koulutuksesta / kokemusvuosista / järjestelmäosaamisesta huolimatta.

Se, ettet tule valituksi, ei siis tarkoita, että olisit kelvoton työnhakija / työntekijä / ihminen. Jos sinua mietityttää, mikset tullut valituksi, kysy reilusti palautetta. 

Harva meistä on se nappi hakija ja oikea tyyppi kovin moneen paikkaan ja organisaatioon, mutta jokainen on varmasti johonkin – ja se riittää.

145H

Työnantaja: ”Tiina lähti, tarvitsemme uuden Tiinan.”

Rekrytointitarpeen määrittäminen on ensisijaisen tärkeää, koska se määrittää koko loppurekrytoinnin suunnaan ja onnistumisen.

Jos määrittely tehdään sinne päin, menee rekrytointikin usein vähän sinne päin.

Harvemmin tehtävänkuvan rakentaminen ja profilointi kenenkään lempipuuhaa on, joten helpolla tietysti pääsee, jos kaivaa vanhan tehtävänkuvan naftaliinista. Hyvällä tuurilla IT onnistuu kaivamaan vanhan ilmoitustekstinkin intran syövereistä.

Mutta. Sen sijaan, että haetaan Tiinan paikalle uutta Tiinaa, on syytä pohtia todellista tarvetta. Tiina hoiti hommansa mallikkaasti kymmenen vuoden ajan, mutta olisiko mahdollista, että vuonna 2016 osaamistarve voisi sittenkin olla erilainen kuin vuosikymmen sitten? Entä kahden vuoden kuluttua – millaista osaamista silloin tarvitsemme?

Voi olla, että joskus Tiinan tilalle todella tarvitaan kopio vanhasta. Jos pysähdytään miettimään, useimmiten profiilista kuitenkin löytyy enemmän tai vähemmän viilaamisen tarvetta.

Työnantaja: ”Rekrytoitavan henkilön tulee pysyä talossa mahdollisimman pitkään.”

Tämän toiveen kuulen yllättävän usein työnantajan suusta tehtävänkuvaa ja profiilia pohdittaessa. Että ”ei sit lähtis heti uusiin hommiin” ja ”viihtyis meillä niin ettei tarttis parin vuoden päästä taas uutta etsiä.”

Moneen tehtävään haetaan dynaamista, aktiivista ja kehityshaluista muutoksen tekijää – joka viihtyy samassa tehtävässä pitkään. Eikö tässä ole havaittavissa pieni ristiriita?

No joo: ei välttämättä, mutta monessa tapauksessa kyllä. Jos halutaan palkata dynaaminen ja kehitysorientoitunut henkilö, on hyväksyttävä, että hän todennäköisesti on sitä myös parin vuoden kuluttua. Muutoksen kourissa kierivälle organisaatiolle voi tehdä erittäin hyvää palkata pari vuotta talossa viihtyvä muutosajuri. Olosuhteiden stabiloiduttua tehtävässä todennäköisesti viihtyy ja pärjää paremmin toisenlainen tyyppi.

”Kulttuuriin rekrytoiminen ei kannata, sillä menestyvään organisaatioon tarvitaan erilaisia tyyppejä.”

Jälkimmäisen lauseen allekirjoitan täysin, mutta en tiedä, mitä kaksi yllä olevaa lausetta tekevät yhdessä.

Usein ajatellaan, että kulttuurifit tarkoittaa samanlaisten ihmisten haalimista organisaatioon. Sitähän se nimenomaan ei tarkoita.

Jos organisaatio koostuu samalla tavalla ajattelevista, samanlaisista taustoista tulevista ja samanlaisista asioista kiinnostuneista henkilöistä, se jumiutuu paikoilleen.

Kulttuuriin rekrytoiminen tarkoittaa sitä, että työnantajan ja työntekijän arvot sekä käsitys työstä ja työnteosta kohtaavat. Samojen arvojen ja yhteisen ymmärryksen sisälle mahtuu kuitenkin hyvin erilaisia ja eri tavalla ajattelevia ihmisiä.

178H

”Hyvä tyyppi tarkoittaa aktiivista, dynaamista ja energistä ekstorverttiä.”

Viime vuosina on puhuttu paljon siitä, kuinka osaamisen merkitys rekrytoinnissa kaventuu ja henkilökohtaiset ominaisuudet, motivaatio ja asenne korostuvat; haetaan kovan substanssin sijaan myös hyviä tyyppejä.

Usein tupataan ajattelemaan, että hyvät tyypit ovat niitä näkyvimpiä ja sosiaalisimpia jokapaikanhöyliä. Introvertit tuskailevat, ettei heitä enää tarvita työelämässä. Mutta onko näin?

On toki totta, että vuorovaikutusosaamisen, verkostoitumisen, oppimiskyvyn ja muiden inhimillisten taitojen arvo kasvaa töiden automatisoituessa. Hyvä viestijä ja verkostoituja ei kuitenkaan ole automaattisesti synonyymi sosiaalisesti aktiiviselle ja näkyvälle ekstorvertille (tätä aihetta sohaisin hieman syvemmin alkuvuonna).

Lisäksi on hyvä ymmärtää, että hyvä tyyppi tarkoittaa hyvin eri asioita eri organisaatioissa, tiimeissä ja tehtävissä.

Ilman kontekstisidonnaisuutta hyvä tyyppi ei tarkoita yhtään mitään.

Olen ollut osallisena lukuisissa rekrytoinneissa, joissa on etsitty toiminta- ja työskentelytyyliltään rauhallista, tilannetta stabioloivaa tai ylläpitävää, harkitsevaa ja pitkäjänteistä ammattilaista. Yhtä lailla olen hakenut niitä muutosta eteenpäin vieviä aktiivisia kavereita.

Onnistunut työnhaku ja rekrytointi vaatii niin työnantajalta kuin työnhakijalta askelta tutuilta jalansijoilta hieman sivummalle. Usko pois, uudesta kulmasta näkee usein kirkkaammin.

P.S. Mitä muita yleisesti tiedettyjä työnhakuun ja rekrytointiin liittyviä väärinymmärryksiä tulee mieleen?

196H

Kuvat täältä

Tarvitsemme tekijöitä, emme visionäärejä

271H

Hesarin kolumnissa pohdittiin tovi sitten arvojen merkitystä ja niiden irrallisuutta todellisuudesta. ”Arvot ovat monen mielessä jotain yhtä arvokasta ja epäkäytännöllistä kuin kallis posliiniastiasto, jota ei koskaan hennota kattaa pöytään.

Ja näinhän se organisaatioissa valitettavan usein menee: johto tai pieni valittu piiri kerää suljettujen ovien takana työyhteisön arvoja kasaan sillä aikaa, kun suurin osa arvojen toteuttajista on autuaan tietämättömiä koko arvoprojektista.

Visionäärien luvattu maa

Minulla on sellainen tuntuma, että suomalaisilla työmarkkinoilla riittää strategisteja ja visionäärejä naapureillekin jakaa. Sen sijaan tekijöitä, jotka saavat muutoksen näkyväksi, on tarjolla niukemmin.

Jos olisin organisaation kykyjen etsijä, haalisin kiireellä reserviini niitä ammattilaisia, jotka saavat ideoinnin ja suunnittelun lisäksi myös konreettisia ja käytännönläheisiä tuloksia aikaan. Ilman näitä ammattilaisia ei yksikään organisaatio kykene pysymään pinnalla, kun digitalisaatio pakottaa kannustaa nopeaan muutokseen.

Johtuisiko tämä visionäärien yltäkylläisyys siitä, että meillä on perinteisesti totuttu arvostamaan suljettujen ovien takana tapahtuvaa ankaraa ajatustyötä enemmän kuin käytännön tekemistä, joka mielletään usein aivosoluja kuormittamattomaksi likaiseksi duuniksi?

Jokaiselle meistä tekisi hyvää työntää säännöllisin väliajoin kädet sinne kuuluisaan saveen. Kyynärpäitä myöten. 

Vaara piilee nimittäin siinä, että liian kauas tekemisen arjesta erkaantunut henkilö on harvoin kykenevä luomaan käytäntöön soveltuvia arvoja ja visioita.

Arvoista kulttuuriksi

Arvojen ja visioiden luomiseen käytetään organisaatioissa tuhottomasti energiaa ja aikaa. Mutta mitä tapahtuu siinä välissä, kun arvot on juhlallisten kalvosulkeisten ja skumppalasillisten saattelemana julkistettu ja niiden toteuttamisen tulisi alkaa? Niinpä: valitettavan usein mitään kovin näkyvää.

Jutun ikävin puoli piilee siinä, että elleivät arvot näy arjessa, niitä ei ole olemassa.

En väitä, että organisaation tavoitteita palvelevien ja toteutuskelpoisten arvojen rakentaminen on helppo homma. Väitän kuitenkin, että arvojen pähkimisen sijaan arvojen kääntäminen kulttuuriksi on usein se vaativin työ.

Ehkä juuri tästä syystä lähes jokaisella organisaatiolla on määritellyt arvot (ja rypäs visionäärejä). Sen sijaan huomattavasti harvemmassa ovat ne organisaatiot, joiden arvot ovat todella olemassa eli toteutuvat käytännössä.

Pois jalkauttamisen kirouksesta

Jo päiväkodissa lapset osallistuvat ryhmän yhteisten sääntöjen laatimiseen. Sitten, kun joku läimäisee kaveria lapiolla tai syö ruokapöydässä toisen lautaselta, voidaan aina palata yhteisiin sääntöihin: muistatko, kun yhdessä sovimme, ettei näin tehdä? 

Niin: ihmisiähän tässä kaikki ollaan. Kun yhdessä suunnitellaan, visioidaan, sovitaan ja tehdään, on helpompi sitoutua niin pörssiyhtiön viisivuotisvisioon kuin eskariryhmän pelisääntöihinkin.

Hanna Takala taisi tiivistää Twitterissä viime viikolla olennaisen:

Näyttökuva 2016-05-02 kello 12.55.45

Kuva täältä

 

Työelämän viestintäkulttuurin kipeä kasvupyrähdys

HNCK9261

Olette takuulla kuulleet puhuttavan, että viestintä on suuressa murroksessa. Sitäkin enemmän puhutaan siitä, kuinka työelämä elää valtavaa muutosta. Tästä voinette päätellä, kuinka suuressa murroksessa on työelämän ja organisaatioiden viestintäkulttuuri.

Työelämän viestintäkulttuuri muuttuu, sillä tieto on koko ajan vahvemmin työmme ytimessä. Muotoilemme, luomme ja välitämme työksemme tietoa.

Mikä tietotyön viestintäkulttuurissa sitten muuttuu – tai on jo muuttunut?

1. Viestinnän rytmi

Tiedon määrä kasvaa. Digitalisoitumisen myötä tieto leviää entistä nopeammin ja on helpommin kaikkien saatavilla. Viestintätoimisto Ellun Kanat on lanseeranut osuvasti rytmihäiriö-termin viitatessaan saman tyyppiseen ilmiöön. Hyvä esimerkki viestinnän rytmin vauhdittumisesta on Teri Niitin imetyskuva-gate: eipä (kai?) mahtanut herra arvata, millainen myrsky oli osunut tuulettimeen, kun hän astui lentokoneesta suuren meren toisella puolella.

Organisaatioiden viestintään rytmin muutos aiheuttaa haasteita muun muassa resursoinnin ja työajan (mikä vanhanaikainen käsite tietotyössä, mutta yllättävän monessa asiantuntijaorganisaatiossa on edelleen käytössä tarkka työajanseuranta) näkökulmista. Kun tieto leviää ja elää pikaisella syklillä, työsähköpostin päivystäminen aamukahdeksasta iltapäiväviiteen harvoin enää riittää.

Uusi viestintäkulttuuri on ajantasaista ja erittäin nopeasyklistä: organisaatioiden on oltava valmiita reagoimaan, osallistumaan keskusteluun ja toimimaan silloin, kun tapahtuu.

Jos illalla sosiaalisessa mediassa kuumana käyvään keskusteluun otetaan osaa vasta seuraavana aamuna, ollaan usein myöhässä. (Ja joku muu on takuulla ottanut sen tilan keskustelussa, joka organisaatiolle olisi ollut tarjolla.)

Rytmin muutos haastaa myös organisaatioiden käsityksiä tiedon omistajuudesta ja hallinnasta.

Kun organisaatio julkaisee tiedotteen, blogitekstin tai avaa keskustelun ajankohtaisesta aiheesta Twitterissä, on mahdotonta ennustaa, minne suuntaan keskustelu tulee kulkemaan tai mitä mutkia se vetää suoraksi.

Ja juuri ennakoinnin vaikeuden vuoksi on tärkeää, että organisaatio on mukana keskustelussa. Olipa suunta mikä tahansa, organisaation on hyvä olla aktiivisesti viemässä vuoropuhelua eteenpäin omista arvoistaan ja periaatteistaan käsin.

Tästä hyvänä esimerkkinä Orkla Foodsin #eihaittaameitä-kohu, jossa organisaatio kommentoi rasistiseksi ajautunutta keskustelua lyhyesti ja ytimekkäästi. Orkla Foods otti selkeän pesäeron rasistisia kommentteja laukoviin twiittaajiin ja ilmaisi samalla oman kantansa vellovaan rasismikeskusteluun.

2. Tiedottavasta viestinnästä vuorovaikutukseen

Toinen uuden viestintäkulttuurin näkyvimpiä muutoksia on siirtyminen tiedottamisesta vuorovaikutukseen. Moderni viestintäkulttuuri ei ole enää tiedon välittämistä, vaan tiedon ja merkitysten jakamista ja luomista yhdessä niin kollegoiden kuin asiakkaidenkin kanssa.

Tuloksekas tietotyö vaatii aktiivista, osallistavaa ja luovaa vuorovaikutusta, jotta uuden tiedon syntyminen on ylipäänsä mahdollista. 

Monesti joku tuhahtaa tähän väliin, että kaikkeenko sitä täytyy jokaisen työntekijän lupa kysyä. Vuorovaikutus ei suinkaan tarkoita pyrkimystä yksimielisyyteen tai sitä, että tehtyjen päätösten tulisi miellyttää jokaista. Sen sijaan vuorovaikutus tarkoittaa tasa-arvoa, välittämistä, arvostamista, kuuntelemista, kysymistä ja läsnäoloa.

Vuorovaikutuksessa kyse ei ole vain siitä, mitä tehdään; vähintään yhtä paljon kyse on myös siitä, miten tehdään. 

Tämä kaikki tarkoittaa sitä, ettei viestintä ole enää vain viestintäyksikön ja viestinnän ammattilaisten tehtävä. Viestintä on jokaisen työntekijän oikeus – ja toisaalta myös velvollisuus. Viestinnän ammattilaisten rooli kallistuu sen sijaan entistä enemmän sparraamiseen, coachaamiseen ja suunnan näyttämiseen.

Siirtyminen tiedottavasta viestintäkulttuurista vuorovaikutteiseen viestintään vaatii organisaatiolta yhtä lailla resursseja, mutta myös halua, kykyä ja taitoa olla vuorovaikutuksessa. Sormia napsauttamalla se ei tapahdu, sillä tapa tehdä töitä on usein juurtunut varsin sitkeästi organisaation kulttuuriperintöön. Oikeastaan tässä yhteydessä olisi syytä puhua viestintäkulttuurin sijaan organisaatiokulttuurista, sillä niin vahvasti tapa viestiä määrittää koko organisaation tapaa toimia.

Ketterään, aktiiviseen ja osallistavaan vuorovaikutukseen kykenevät organisaatiot menestyvät, sillä niissä syntyvät uudet ideat ja innovaatiot. 

HNCK9272

Kuvat täältä ja täältä