Panosta vuorovaikutukseen ja työyhteisösi ongelmat on ratkaistu

 

281H.jpg

Marginaalista poikkeusta lukuunottamatta lähes kaikki työyhteisöjen ongelmat juontuvat liian vähäisestä viestinnästä, vuorovaikutuksen puutteesta, yhteisen ymmärryksen ja yhteisöllisyyden puutteesta tai kyvyttömyydestä kuunnella ja ilmaista. 

Kokosin viisi kompastuskiveä, jotka ovat edelleen yllättävän tavallisia organisaatioissa. Kun kivet on käännetty ja kompastuminen vältetty, takaan, että työyhteisön ongelmista valtaosa on ratkaistu.

Ongelma 1: Vuorovaikutuksen merkitystä tietotyössä ei hahmoteta

Monessa organisaatiossa viestintää ja vuorovaikutusta pidetään itsestäänselvyytenä. Niin automaattisena itsestäänselvyytenä, ettei niiden olemassaoloa sen kummemmin noteerata. Eri juttu onkin sitten toimiva, tarkoituksenmukainen ja tuloksekas vuorovaikutus.

Tietotyön raaka-aine on tieto. Tietoa on kuitenkin niin valtava määrä, ettei kukaan meistä pysty yksin hallitsemaan kovin suuria kokonaisuuksia. Ja juuri siitä syystä toimivaa vuorovaikutusta tarvitaan; jotta pystymme jakamaan ja yhdistämään tietovarantojamme ja luomaan sitä kautta uutta tietoa. Kun tietotyön raaka-aine on tieto, raaka-aineita sitova ainesosa on vuorovaikutus.

Ongelma 2: Viestintä ymmärretään vanhanaikasesti tiedottamisena

Ei ole harvinaista, että tiedottamista pidetään viestinnän synonyymina. Joissakin organisaatioissa valtaosa viestinnästä on käytännönkin tasolla edelleen tiedottamista.

Modernissa (työ)elämässä viestintä on kaksisuuntaista vuorovaikutusta, osallistumista ja osallistamista. Käskemällä ja määräämällä ei pitkälle pötkitä – eikä kertomallakaan, ellei kertomisen lisäksi osaa ja halua myös kuunnella.

Ongelma 3: Organisaatiossa ei osata kehittää vuorovaikutusosaamista

Useissa organisaatioissa osaamisen kehittäminen keskittyy substanssiin. Sen sijaan työelämätaitojen kehittäminen on harvinaisempaa herkkua. Monessa organisaatiossa ei tunnuta vielä hahmottavan, että esimerkiksi asiantuntijoiden vuorovaikutusosaamisen kehittäminen on mahdollinen ja erittäin suositeltava tapa nostaa organisaation osaamiskapasiteettia.

Kovastakaan substanssista ei ole hyötyä, elleivät organisaation asiantuntijat kykene tekemään yhteistyötä, kuuntelemaan ja ymmärtämään toisiaan sekä viestimään asiaansa selkeästi ja ymmärrettävästi. Tästä syystä vuorovaikutustaitojen pitäisi olla organisaatioiden osaamisen kehittämisessä ykkösprioriteetteja.

Ongelma 4: Organisaation jäsenet eivät puhu samaa kieltä

Asiantuntijat käyttävät monesti ammattikieltä, jota meidän peruskavereiden on vaikea ymmärtää. Televisiosta tuttu esimerkki tästä on politiikka, mutta ei ilmiö pelkästään politiikkaan ja puoli ysin uutisiin rajoitu. IT puhuu kieltä, jota markkinointi ei tajua. Ja markkinointi käyttää termejä, jotka ovat IT:lle utopiaa.

Kielenkäyttömme rakentaa todellisuuttamme. Jos yhteistyötä tekevät (tai sellaista yrittävät) asiantuntijat eivät kykene ymmärtämään toisiaan, jotain on tehtävä. Yhteisöllisyyden kannalta samassa organisaatiossa eläville yhteiset kokemukset ja yhteinen todellisuus ovat tärkeitä – vaikka ammatilliset kiinnostuksen kohteet olisivatkin erilaisia.

Ongelma 5: Asiantuntijoilla ei ole tilaa ja aikaa kohtaamisiin

Erityisesti perinteisissä organisaatioissa saatetaan istua omissa huoneissa suljettujen ovien takana. Kaverin tekemisistä ei juuri tiedetä. Toisaalta taas modernimmissa organisaatiokulttuureissa asiantuntijat tulevat ja menevät jokainen omalla rytmillään, jolloin kohtaamiset saattavat yhtä lailla olla harvinaisia ja sattumanvaraisia. Kiireen painaessa päälle ei juuri ehditä pysähtyä ja kysyä kollegan kuulumisia.

On tärkeää huolehtia, että organisaation jäsenille löytyy luontevia paikkoja kohdata, keskustella ja vaihtaa ajatuksia. Niissä kohtaamisissa tehdään kollegoista työkavereita ja joukosta työntekijöitä työyhteisöjä.

photo-1431324003833-a7d76ef5770b

Onko jollakulla mielessä muita erityisen painavia kiviä?

Kuvat täältä ja täältä

Tarvitsemme tekijöitä, emme visionäärejä

271H

Hesarin kolumnissa pohdittiin tovi sitten arvojen merkitystä ja niiden irrallisuutta todellisuudesta. ”Arvot ovat monen mielessä jotain yhtä arvokasta ja epäkäytännöllistä kuin kallis posliiniastiasto, jota ei koskaan hennota kattaa pöytään.

Ja näinhän se organisaatioissa valitettavan usein menee: johto tai pieni valittu piiri kerää suljettujen ovien takana työyhteisön arvoja kasaan sillä aikaa, kun suurin osa arvojen toteuttajista on autuaan tietämättömiä koko arvoprojektista.

Visionäärien luvattu maa

Minulla on sellainen tuntuma, että suomalaisilla työmarkkinoilla riittää strategisteja ja visionäärejä naapureillekin jakaa. Sen sijaan tekijöitä, jotka saavat muutoksen näkyväksi, on tarjolla niukemmin.

Jos olisin organisaation kykyjen etsijä, haalisin kiireellä reserviini niitä ammattilaisia, jotka saavat ideoinnin ja suunnittelun lisäksi myös konreettisia ja käytännönläheisiä tuloksia aikaan. Ilman näitä ammattilaisia ei yksikään organisaatio kykene pysymään pinnalla, kun digitalisaatio pakottaa kannustaa nopeaan muutokseen.

Johtuisiko tämä visionäärien yltäkylläisyys siitä, että meillä on perinteisesti totuttu arvostamaan suljettujen ovien takana tapahtuvaa ankaraa ajatustyötä enemmän kuin käytännön tekemistä, joka mielletään usein aivosoluja kuormittamattomaksi likaiseksi duuniksi?

Jokaiselle meistä tekisi hyvää työntää säännöllisin väliajoin kädet sinne kuuluisaan saveen. Kyynärpäitä myöten. 

Vaara piilee nimittäin siinä, että liian kauas tekemisen arjesta erkaantunut henkilö on harvoin kykenevä luomaan käytäntöön soveltuvia arvoja ja visioita.

Arvoista kulttuuriksi

Arvojen ja visioiden luomiseen käytetään organisaatioissa tuhottomasti energiaa ja aikaa. Mutta mitä tapahtuu siinä välissä, kun arvot on juhlallisten kalvosulkeisten ja skumppalasillisten saattelemana julkistettu ja niiden toteuttamisen tulisi alkaa? Niinpä: valitettavan usein mitään kovin näkyvää.

Jutun ikävin puoli piilee siinä, että elleivät arvot näy arjessa, niitä ei ole olemassa.

En väitä, että organisaation tavoitteita palvelevien ja toteutuskelpoisten arvojen rakentaminen on helppo homma. Väitän kuitenkin, että arvojen pähkimisen sijaan arvojen kääntäminen kulttuuriksi on usein se vaativin työ.

Ehkä juuri tästä syystä lähes jokaisella organisaatiolla on määritellyt arvot (ja rypäs visionäärejä). Sen sijaan huomattavasti harvemmassa ovat ne organisaatiot, joiden arvot ovat todella olemassa eli toteutuvat käytännössä.

Pois jalkauttamisen kirouksesta

Jo päiväkodissa lapset osallistuvat ryhmän yhteisten sääntöjen laatimiseen. Sitten, kun joku läimäisee kaveria lapiolla tai syö ruokapöydässä toisen lautaselta, voidaan aina palata yhteisiin sääntöihin: muistatko, kun yhdessä sovimme, ettei näin tehdä? 

Niin: ihmisiähän tässä kaikki ollaan. Kun yhdessä suunnitellaan, visioidaan, sovitaan ja tehdään, on helpompi sitoutua niin pörssiyhtiön viisivuotisvisioon kuin eskariryhmän pelisääntöihinkin.

Hanna Takala taisi tiivistää Twitterissä viime viikolla olennaisen:

Näyttökuva 2016-05-02 kello 12.55.45

Kuva täältä

 

Vuorovaikutus on työelämän kalleinta pääomaa

photo-1452690700222-8a2a1a109f4c

Tämä kirjoitus on julkaistu alunperin ProComin viestijat.fi-sivustolla. 

Vaikken yleistyksistä tavallisesti pidäkään, allekirjoitan väitteen, jonka mukaan viestintä ja vuorovaikutus ovat suomalaisille usein hankalia teemoja. Se heijastuu arkeemme: Naapuria ei moikata. Huonosta olosta vaietaan, ja vanhan sananlaskun mukaan hyvästäkin olisi parempi olla hissukseen. Bussista pois jäädessä kömmitään mieluummin kyynärpää edellä vieruskaverin syliin kuin pyydetään tilaa.

Tästä huolimatta vuorovaikutus on uusi musta työelämässä. Vuorovaikutukseen liittyvälle osaamiselle on kysyntää, ja se määrittää osaltaan niin yksilön kuin organisaationkin arvoa työmarkkinoilla.

Ei asiantuntijuutta ilman vuorovaikutusta

Vuorovaikutusosaaminen on niin asiantuntijan kuin johtajankin ykkösvaltteja tietoa tulvivassa (työ)elämässä.

Kyllä: väitän, että vuorovaikutusosaaminen ajaa usein substanssiosaamisenkin edelle.

Kyse ei tietenkään ole siitä, etteikö substanssilla olisi työelämässä merkitystä. Substanssiosaamisen vaikutusta ei pidä aliarvioida: on paljon kovaa osaamista vaativia tehtäviä, mikä monesti unohtuu aikana, jona rekrytoinnin näkyvimpänä trendinä on löytää ”hyvä tyyppi”.

Totta kuitenkin on, että substanssin merkitys on monessa positiossa verrattain kaventunut. Työnantajat janoavat terävän osaamisen ohella ennen kaikkea yhteistyökykyä: läsnäoloa, kuuntelua, neuvottelukykyä ja esiintymistaitoa.

Eivätkä ihan suotta. Elämme aikaa, jona tiedon määrä on niin valtava, ettei kukaan pysty hallitsemaan koko palettia yksin. Siksi menestys perustuu tänä päivänä yhdessä tekemiseen: tietovarastojen jakamiseen, yhdistämiseen ja kasvattamiseen.

Kovankaan luokan osaamisesta ei ole hyötyä, ellei asiantuntija kykene tekemään yhteistyötä, kuuntelemaan ja ymmärtämään muita sekä viestimään asiaansa selkeästi ja ymmärrettävästi.

Niinpä vuorovaikutusosaaminen on erottamaton osa yksilön asiantuntijuutta.

Uudistuva organisaatio keskustelee

Vuorovaikutusosaaminen on yksilön lisäksi myös organisaation tärkeintä pääomaa, sillä kaikki uusi syntyy vuorovaikutuksessa. Jos avointa ja aktiivista vuorovaikutuskulttuuria ei ole, organisaatio polkee paikallaan eikä kykene uudistumaan.

Tästä syystä vuorovaikutustaitojen pitäisi olla organisaatioiden osaamisen kehittämisessä ykkösprioriteetteja. 

Vaan harvoin se sitä – ikävä kyllä – on. Tukea on kyllä saatavilla tuotetietouteen, myyntikikkoihin, intranetin käyttöön ja matkalaskujen tekoon, mutta vuorovaikutusosaamisen hiomiseen harvemmin.

Ongelman ydin piilee siinä, että viestintää ja vuorovaikutusta pidetään organisaatioissa usein välttämättömänä tukitoimintona. Sen sijaan se tulisi nähdä koko organisaation toimintaa ja uudistumista ylläpitävänä voimana.

Entä jos ulkoistetaan?

Tuttavani totesi jokunen viikko sitten, että työelämässä viestinnän voi onneksi aina ulkoistaa. Tavallaan kyllä – monelle organisaatiolle suosittelisin lämpimästi ammattilaisen tukea, jotta viestinnästä saataisiin tavoitteellista ja tarkoituksenmukaista.

Tärkein viestinnän muoto on kuitenkin työn arjessa tapahtuva päivittäinen, epämuodollinen vuorovaikutus.

Ja sitä tärkeintä, kykyä olla vuorovaikutuksessa ja läsnä, ei voi ulkoistaa. 

Hyvä uutinen on kuitenkin se, että vuorovaikutusosaaminen ei ole pysyvää ja muuttumatonta: meillä on mahdollisuus oppia, kehittyä ja tulla paremmiksi viestijöiksi niin yksilöinä kuin organisaation tasolla. Oppimisen polulla alan ammattilaiset ovat hyviä kädestä pitäjiä, mutta askelet jokaisen on otettava itse. Se vaatii halua ymmärtää vuorovaikutuksen kokonaisvaltainen merkitys ja tahtoa tulla paremmaksi viestijäksi.

Ja sen voi aloittaa vaikka heti huomenna sitä puolituttua naapuria moikkaamalla.

Mikä ihmeen vuorovaikutusosaaminen? 

Vuorovaikutusosaaminen rinnastetaan helposti vuorovaikutustaitoihin. Ilmiön ymmärtämiseksi on tärkeä tiedostaa, että vuorovaikutuosaaminen ei koostu kuitenkaan pelkästään taidoista (vaikka ne tekevätkin osaamisen näkyväksi ja ovat siksi sen selkein ulottuvuus). Vuorovaikutusosaamiseen liittyy myös kognitiivisia, affektiviisia ja eettisiä ulottuvuuksia. (Valkonen 2003.)

Yksilön ammatillista vuorovaikutusosaamista voidaan arvioida erilaisten yleisten sääntöjen ja normien perusteella: viestinnän taitavuutta, tehokkuutta ja tarkoituksenmukaisuutta voidaan jäsentää esimerkiksi selkeyden, sujuvuuden, kohteliaisuuden, totuudenmukaisuuden ja oikea-aikaisuuden avulla (Kostiainen 2003, 133-135).  

Vuorovaikutusosaamisen taso vaihtelee usein tilanteen, viestintäkumppaneiden, tavoitteen, mielialan ja monien muiden yksilö- ja kontekstitekijöiden mukaan. Ei voida myöskään ajatella, että yksilön tarvitsee – tai että yksilö edes pystyy tai haluaa – pitää jatkuvasti tietoista kontrollia omasta toiminnastaan. Osa vuorovaikutuskäyttäytymisestä onkin automatisoitunutta, kokemusten ja kognitiivisten rakenteiden varaan perustuvaa tiedostamatonta toimintaa. (Valo 1995, 68-70.)

Kostiainen, E. 2003. Viestintä ammattiosaamisen ulottuvuutena. Jyväskylän yliopisto. Jyväskylä Studies in Humanities 1.

Valkonen, T. 2003. Puheviestintätaitojen arviointi. Näkökulmia lukiolaisten esiintymis- ja ryhmätaitoihin. Jyväskylän yliopisto. Jyväskylä Studies in Humanities 7.

Valo, M. 1995. Taidot puheviestinnän opetuksessa ja tutkimuksessa. Teoksessa M. Valo (toim.) Haasteita puheviestinnän opetukseen. Jyväskylän yliopisto. Viestintätieteiden laitoksen julkaisuja 14, 67-81.

Kuva täältä

 

 

Mentori, sinäkin tarvitset mentorin

22889220319_86f316afc0_z

Mentorointi ymmärretään perinteisesti ammatilliseen kehittymiseen tähtäävänä vuorovaikutussuhteena, jossa kokenut asiantuntija sparraa nuorempaa aktoria (katso vaikka täältä, täältä tai täältä). Mieltäni on jo pidempään kutkuttanut ajatus siitä, että tämä asetelma tulisi kääntää myös toisinpäin. Ai miksi? Koska työelämässä (ja nyt jo sen ulkopuolella) on joukko kokeneita ammattilaisia, jotka ovat lähivuosina putoamisvaarassa – ja heidän polkunsa takaisin työelämään on usein kivinen

Mentorista aktoriksi

Monessa organisaatiossa mentorointia hyödynnetään uusien tulokkaiden ja tulevaisuuden lupausten kehittämisen työkaluna. Ja hyvä työkalu se (hyvin suunniteltuna ja ohjattuna) onkin. Tämän kirjoituksen tarkoituksena ei siis ole väheksyä perinteisen mentoroinnin arvoa tai tarvetta.

Tarkoituksenani on sen sijaan herätellä huomaamaan, että mentorointi voisi olla paljon muutakin kuin mitä se tällä hetkellä on. Mentorointia laajemmin hyödyntämällä voisimme kohentaa nuorten ammatillisten valmiuksien lisäksi myös kokeneempien ammattilaisten valmiuksia vastata modernin työelämän haasteisiin. Siinä monella kokeneemmalla kaverilla on oppimisen paikka.

Uusi työkulttuuri peittoaa perinteet 

Kokeneet työntekijät ovat kasvaneet työelämässä, jossa pärjää substanssiosaamisella ja uurastuksella. He ovat tottuneet olemaan lojaaleja työnantajalle, työskentelemään uran aikana yhden tai kahden työnantajan palveluksessa ja tekemään samanlaista työtä vuosikausia. He ovat tottuneet autoritääriseen johtamiskulttuuriin ja kellokortteihin.

Nykytyöelämässä selviytymiseksi tarvitaan ihan uudenlaisia ominaisuuksia ja taitoja: itseohjautuvuutta, yhteistyökykyä, verkostoitumista, luovuutta, oppimiskykyä, vuorovaikutustaitoja.

Työelämän digitalisoituminen ja automatisoituminen asettavat haastetta myös substanssitasolla.

Nuoremmat sukupolvet ovat kasvaneet yhteiskunnassa, jossa edellä lueteltuja taitoja harjoitellaan jo päiväkodin ruokapöydässä. Iäkkäämmiltä sukupolvilta taas vaaditaan uudenlaiseen työnteon kulttuuriin oppimista ja sopeutumista.

Millaista osaamista / asennetta / hiljaista tietoa y-sukupolven milleniaaleilla sitten olisi modernista työelämästä kokeneemmilleen välittää? Ainakin seuraavia.

  • Digitalisaation tuomat muutokset niin asenteissa kuin tekemisessä. Digitalisaatio muovaa (työ)elämää ja (työ)yhteisöjä uudenlaiseen toimintakulttuuriin. Työ muuttuu, tapa johtaa ja tehdä työtä muuttuu. Digitalisaatio edellyttää totuttujen ajattelu- ja toimintamallien hylkäämistä sekä avoimuutta ja halua tehdä asiat uudella tavalla
  • Muutokset viestinnän ja vuorovaikutuksen roolissa ja merkityksessä. Tämä on olennaista, koska tiedon määrä on valtava ja tieto leviää ennätyksellisen nopeasti. Siksi organisaatioilta ja asiantuntijoilta edellytetään uudenlaista reagointi- ja vuorovaikutuskykyä. Yhteistyö on modernin työelämän taikasana: kaikki uusi syntyy vuorovaikutuksessa. Kulmahuoneet ovat historiaa
  • Muutos työssäoppimisen ymmärtämisessä ja vastuu oman osaamisen kehittämisestä. Aiemmin osaamisen kehittäminen tarkoitti työnantajan kustantamia seminaareja kahdesti vuodessa. Nyt oppiminen ja kehittyminen on jatkuvaa, työn arjessa tapahtuvaa ja pitkälti työntekijän omasta aktiivisuudesta kiinni. Omasta työmarkkina-arvosta voi ja kannattaa itse pitää huolta
  • Työnhaun muutos, joka saa aikaan sen, että rekrytointi ja työnhaku eivät ole aikaan ja paikkaan sidottuja. Verkostoituminen ja oman osaamisen näkyväksi tekeminen ovat ensisijaisen tärkeitä moderneilla työmarkkinoilla
  • Loputon uteliaisuus, halu oppia ja kokeilla. Rohkeus onnistua ja epäonnistua. Kyky sietää ajoittaista epävarmuutta. Taito astua reippaasti eteenpäin, vaikka näkyvyys olisikin joskus heikko

Nykytyöelämä on jatkuvaa oppimista ja uuden löytämistä. Ammattitaitoa ja osaamista ei enää kerrytetä pelkästään kymmenien vuosien uraputkella. 

Meillä on valtavan taitavia ja terävällä asenteella varustettuja nuoria, joten miksi emme hyödyntäisi tehokkaammin heidän potentiaaliaan?

Psst. Onko jollakulla tiedossa organisaatio tai taho, jossa mentorointia jo hyödynnetään tällä tavoin? Ilmianna!

Kuva täältä

Työelämän luovuuden tappoyritys

tuolit

Jokainen meistä tietää kahvipöytäkeskustelut juhlissa, joissa ei tunne ketään. Kukaan ei tohdi olla kovin vahvasti mitään mieltä, toisten jutuille hymyillään ja nyökytellään kohteliaasti. Kommentoidaan säätä ja kehutaan voileipäkakkua. Samanlaisia elementtejä liittyy keskusteluun silloinkin, kun palaveripöydän ympärillä istuu joukko toistensa kaltaisia. Vaikka keskustelu käykin edellistä vilkkaampana, homogeenisessä ryhmässä syntyy harvoin kovin luovia oivalluksia.

Homogeeninen harmonia

Helsingin Sanomat kirjoitti eilen parisuhteista, joiden kipinä on kadonnut, koska vaalimme samankaltaisuutta.

No samankaltaisuutta vasta vaalimmekin monessa työyhteisössä, oli ensimmäinen ajatukseni.

Lähes poikkeuksetta organisaatioon halutaan rekrytoida henkilö, joka sujahtaa saumatta olemassa olevaan työyhteisöön. Täten – usein asiaa kummemmin kyseenalaistamatta – rekrytoidaan samanlaisia tyyppejä kuin aina ennenkin. Parhaassa pahimmassa lykyssä ei vanhaa rekrytointi-ilmoitustakaan tarvitse muokata.

Seuraava lause lienee itsestään selvä, mutta kirjoitan sen kuitenkin: jotta organisaatio pysyy kiinnostavana ja kilpailukykyisenä, sen on oltava luova ja kehitettävä osaamistaan ja tuotteitaan jatkuvasti.

Ristiriita on valmis, kun työvoimapulassa lähdetään kerta toisensa jälkeen rekrytoimaan samanlaisia tyyppejä kuin aina ennenkin.

Entä mitä sitten tapahtuu, kun organisaatio on täynnä toistensa kaltaisia tusinatiinoja ja -timoja? He istuvat palavereissa, kahvipöydissä, johtoryhmissä ja kehityspalavereissa ja nyökyttelevät toistensa ajatuksille. Harmonia on saavutettu.

Monimuotoisuus edistää luovuutta 

Suuria ideoita syntyy harvemmin silloin, kun pöydän ympärillä istuu joukko toistensa kaltaisia. Siitä huolimatta ihmiset pyrkivät usein rekrytoimaan kaltaisiaan.

Miksi näin? Syitä lienee useita, joista tavallisimmiksi veikkaan vaivattomuutta (totutulla tavalla on helppo tehdä, eikä uusi tyyppi aiheuta myllerrystä organisaatiossa) sekä ajattelemattomuutta (ei tulla edes ajatelleeksi, että toisinkin voisi – ja jopa kannattaisi joskus – tehdä).

Jotta organisaatio kykenee uudistumaan ja kehittymään, se tarvitsee kuitenkin erilaisia ihmisiä, erilaisia perspektiivejä ja erimielisyyttäkin. 

Ja jotta erilaiset ihmiset pystyvät työskentelemään tuloksekkaasti keskenään, he tarvitsevat yhteisen tavoitteen ja yhteisen arvopohjan lisäksi ammattitaitoisen johtajan ja hyvät vuorovaikutustaidot.

Jos rekrytoinneissa jotakin yhteistä tekijää valittujen työntekijöiden kohdalla kannattaa vaalia, se liittyy nimenomaan kykyyn olla vuorovaikutuksessa.

Olen harvemmin sitä mieltä, että jotakin asiaa kannattaa pitää itseisarvona. Uudistumaan ja kehittymään pyrkivässä organisaatiossa monimuotoisuutta on kuitenkin syytä pitää sellaisena.

Kuva täältä